1. 目的

为规范基金会项目管理，确保项目运行合法、合规、合理，实现项目预期目标，维护基金会与各相关方的合法权益，现根据国家相关法律法规和基金会章程的规定，结合基金会的实际情况，特制定《项目管理制度》（以下简称“本制度”）。

2. 适用范围

2.1组织范围：福建省和敏慈善基金会及由其发起设立的其他基金会（以下简称“基金会”）。

2.2业务范围：项目全过程管理。

3. 术语、定义及缩写

4. 关键角色及应负责任

5. 管理原则/管理规定

5.1项目立项

5.1.1基金会实行项目经理负责制，即由项目经理负责组织项目的具体执行和日常管理。

5.1.2具体项目可以由基金会发起和设计，也可由合作机构或者基金会的捐赠者发起和设计，或者多方共同发起和设计。

5.1.3在基金会章程与战略规划指导下，项目经理依据理事会决议方向对基金会的项目领域进行前期调研、利益相关方识别、可行性分析，完成《项目可行性报告》，之后按照基金会的项目实施原则进行项目设计并完成《项目立项申请书》（附件一）。

5.1.4《项目立项申请书》需阐明项目背景、问题界定、重要相关方、项目目标与成果、项目策略与关键活动、项目执行团队、项目预算等。

5.1.5项目须提交的立项审核资料包括《项目立项申请书》和其他与项目计划相关的文件等。项目经理或合作机构填写《项目立项申请书》，并按以下流程完成审批流程：项目经理所在部门负责人复核→财务负责人签批→秘书长签批→理事长或其授权人签批。

5.1.6紧急救灾项目立项流程可以简化，即由项目经理负责填写《项目立项申请书》后，可通过邮件、微信、短信等即时通讯工具完成上述审批流程。

5.1.7项目立项批准后，需与合作机构签署项目协议书或合同，且须按照基金会《合同管理制度》、《印章管理制度》等相关规定完成合同签署。

5.2项目启动

5.2.1项目实施计划

项目实施前应有项目经理制定详细计划，包括明确每个活动的时间排序、完成每项活动的时间预估、投入和产出、结果预估、每项活动的负责人、相关的资源投入等。

5.2.2项目合作方管理

5.2.2.1基金会应对合作方进行背景调查并建立合作伙伴资源库，项目经理依据不同项目活动需求提出合作条件，提交秘书处讨论通过并按《采购项目管理制度》等基金会相关制度进行审批，最终确定合作伙伴。

5.2.2.2基金会选择合作伙伴的原则

（1）认同基金会理念和工作方法；

（2）具有独立实施并完成项目的能力；

（3）具有公开透明性、建设性、问责性；

（4）多家评比，择优合作。

5.2.2.3基金会选择合作伙伴的考虑因素

（1）合作伙伴在项目领域的工作是否具有优势；

（2）合作伙伴是否有充足的合法资金来源；

（3）合作伙伴是否有能力开展项目；

（4）合作伙伴是否有适当的人力资源开展项目；

（5）合作伙伴是否具备必要的财务管理能力；

（6）合作伙伴是否具有基本的诚信度和问责性。

5.2.2.4项目团队成员及相关合作方需在理念一致的基础上发挥各方优势取得项目最大效益与影响力，同时对涉及的项目核心内容与成果严格遵守相关保密制度，不得以任何形式对外泄漏。

5.2.2.5遵守基金会关联交易规范，避免利益冲突。关联交易信息应充分公开，须经关联交易决策程序方可进行。

5.2.2.6因合作伙伴原因，无法继续履行合作协议执行项目活动，由合作伙伴提交书面说明，项目经理审查后提交项目经理所在部门负责人、法务部负责人、财务部负责人及秘书长审批后决定是否中断合作关系及项目中断后处理方案。如各部门无法达成共识的，报理事长或其授权人决策。

5.2.3项目财务管理

5.2.3.1在基金会预算总金额不变、标准不变的前提下，若发生预算调整，按以下要求执行：

（1）重大项目战略规划及年度规划发生变更，导致项目预算调整的，项目经理须填写《项目方案调整审批单》（附件二），按照基金会相关财务制度进行审批后方可执行。

（2）非重大项目导致项目预算调整的，项目经理所在部门负责人可决定项目总资金5%之内、合计不超过100,000元的预算调整，二者适用低位数（就低）。

5.2.3.2如项目为规划之外，实施可能超出基金会预算的，应报理事会决策，是否调增预算或者暂不实施计划。

5.2.3.3非重大项目实施过程中，若出现以下情况，项目经理须提交《项目方调整审批单》，并按照本制度5.1.5规定完成审批： 

（1）超出第5.2.3.1条规定的预算调整；

（2）主要项目目标与项目指标变动，项目活动与预算需要调整或变更；

（3）重要项目因素发生改变或出现新的项目机会。

5.3项目执行

5.3.1项目经理应对项目进度、项目费用、项目风险、项目质量进行全面把控，以确保项目执行按照计划达成预期目标。

5.4项目风险管理

5.4.1项目经理应在项目设计时减低风险概率，并针对可能产生的风险提前安排风险处理措施。

5.4.2项目经理应对项目实施过程中可能产生的风险进行识别、分析，并制定风险对应策略，并按以下流程进行处理：

（1）可能影响项目预算，依据本制度第5.2.3规定进行处理；

（2）可能影响结项期限的，按以下规定执行：

①非重大项目结项时间延长，由项目经理填写《项目方案调整审批单》。延长1个月内的，由项目经理决定是否变更，并报备部门负责人；延长2至6个月，由项目经理所在部门负责人决定是否变更；延长6个月以上的，由秘书长决定是否终止项目或变更，延期最多不超过12个月。

②重大项目结项时间延长的，由项目经理填写《项目方案调整审批单》，经项目经理所在部门负责人、秘书长、理事长或其授权人逐层审批，决定是否终止项目或变更。

（3）出现以下情况，由项目经理初步评估是否提前终止项目，由秘书处评估决定是否提前终止；属于重大项目或非重大项目但可能对基金会权利益影响较为重大的，则由秘书处组织财务部、法务部等各方共同评估。如各部门无法达成共识的，报理事长或其授权人决策：

①合作机构未根据项目立项申请书、协议条件使用资金；

②合作机构未按期完成项目超6个月，或项目计划未征得基金会同意擅自发生重大变更；

③合作机构未能如期向基金会提交报告；

④合作机构提交虚假内容的项目报告；

⑤合作机构提交虚假内容的财务报告或原始单据；

⑥合作机构拒绝配合基金会财务审计；

⑦合作机构项目活动质量异常低下；

⑧合作机构未能提供配套资金或人力资源；

⑨其他使项目不能实施的外在因素。

（4）如以上涉及合同条款变更、费用支付的，需同时报送法务部、财务部处理。

5.5项目信息公开

5.5.1基金会对项目执行过程中的各种数据与信息实行制度化、平台化管理。

5.5.2基金会秘书处按照基金会《信息公开管理制度》对项目公开资料、信息通过网络平台、自媒体等，向政府主管部门、相关支持方与社会公众定期发布。

5.6项目监测与评估

5.6.1项目经理应与合作机构共同对项目进行日常监测，同时接受秘书处、理事会的监测与评估。

5.6.2秘书处应组织对项目进行监测与评估。基金会的重大项目都应每年度进行一次评估，非重大项目金额超过200万元的，原则上都应进行终期评估，如有特殊情况无法进行年度/终期评估的，项目经理应该作情况说明并报项目经理所在部门负责人、秘书长审批。评估时，秘书处视情况邀请财务部、法务部参与评估，必要时，可引入第三方评估和审计。

5.7项目结项

5.7.1项目结束后，项目经理应排查项目执行过程中合同条款的兑现程度，查看项目结果是否符合合同具体要求，项目效果是否达到合同确定的预期效果，合同尾款是否支付。排查结束后，项目经理应提交的财务报告，如重大项目有结余资金的可用于下一年度的项目运作，非重大项目有结余资金的应要求合作伙伴将财务报告中结余的金额退还基金会。

5.7.2下列工作完成后，项目可以办理正式结项手续：

（1）所有计划的活动，包括项目调整后增加的活动已经完成，或者没有必要再实施并经秘书处审批确认；

（2）所有项目拨款和结余资金退款都已经处理完毕；

（3）基金会收到并接受所有工作报告和财务报告；

（4）需要审计的项目，审计报告已经完成并被基金会接受；

（5）审计的后续跟进事宜已经完成；

（6）所有计划的内部或外部的监测评估活动已经完成并收到报告；

（7）所有报告要求的跟进活动已经完成。

5.7.3项目实施完成后，项目经理应在对项目的评估和总结基础上，制定《项目总结报告》。

5.8项目档案管理

5.8.1为确保项目实施的规范性与可追溯性，项目经理应在项目结项后30日内依据基金会《档案管理制度》向法务部移交项目档案，具体包括但不限于如下资料：

5.9责任承担

项目管理过程中，有造成基金会利益损失的，或有其他违法违规违纪行为，或有违反本条款的部门/人员，一经发现对违纪者予以警告、通报批评等处分，造成重大损失或情节严重的给予辞退并追究其法律责任。

6. 相关文件

7. 模版与记录表格

8. 附则

8.1本制度经第一届理事会第七次会议通过，自发布之日起生效。

8.2本制度的解释及修订由法务部负责。

9. 文件拟制/修订记录